Akzeptanz ist nützlicher als die Forderung nach Verhaltensänderung
Das Miteinander verbessert sich nicht durch Verhaltensänderungs-Ansprüche, die wir aneinander richten, sondern durch Akzeptanz untereinander, die wir durch Wissen voneinander erhalten, indem wir Zeit miteinander verbringen. Teams, die sich diese Zeit nicht nehmen, werden schwerlich Winner-Teams.
Dieses Prinzip des gemeinsamen Handelns steht im Streitberg-Prozess an erster Stelle. Viele, die mit oder an Menschen arbeiten, fordern Verhaltensänderungen, als Voraussetzung, damit sich im Miteinander etwas verbessert.
Diese Forderung ist so falsch wie unpraktisch. Falsch, weil es den meisten von uns meistens nicht oder nur über längere Zeiträume gelingt, die geforderten oder vielleicht sogar, was noch schlimmer ist, versprochenen Verhaltensänderungen zu realisieren. Und unpraktisch, weil in den langen Zeiträumen der Verhaltensänderungsversuche jeder auf den anderern wartet, bis er oder sie irgendwann einmal das Verhalten nachhaltig geändert hat. Wenn das die Voraussetzung dafür sein soll, dass sich das Miteinander verbessert, kann das sehr lange dauern.
Wie praktisch und nützlich ist dagegen der Ansatz, die gegenseitige Akzeptanz zum Prinzip des gemeinsamen Handelns zu erheben. Erst dann wird das “Anderssein” des Einzelnen mit all seinen Haken und Ösen, mit all seinen Eigenheiten und Skurrilitäten, ob liebenswert oder nicht, von der Gruppe als ihre eigentliche Qualität erkannt und nicht mehr als Störung erlebt.
Ein Winner-Team ist ein Team, in dem jeder “sich selber” sein kann. Ohne Versteckspiele, Intrigen oder “meins ist besser als deins”-Konflikte. Offen, konkret und direkt.
Selbstakzeptanz ist der Schlüssel für gegenseitige Akzeptanz
Gegenseitige Akzeptanz fällt umso leichter, je mehr die einzelnen Gruppenmitglieder gelernt haben, sich selbst so zu akzeptieren, wie sie nun mal sind. Selbstverständlich immer mit der Option, mehr aus sich zu machen, sich zu verbessern. Aber der Kraftpunkt, der Aktionspunkt, der uns handlungsfähig macht, ist eben jetzt. Der Teil Ihres Potenzials, der Ihnen hier und heute zur Verfügung steht, ist immer genug, um zu handeln. Muss genug sein. Auch genug, um weitere Teile Ihres Gesamtpotenzials zu erschließen. Selbstannahme geht also davon aus, zu akzeptieren, wer und was Sie derzeit sind. Und nicht, wer oder was Sie morgen sein könnten.
Diese Haltung, denn es ist eine Haltung, gibt Ihnen einerseits die Möglichkeit, sich selbst zu jedem Zeitpunkt Ihres Lebens ganz und gar zu mögen, anzunehmen, zu akzeptieren, mehr noch: zu respektieren und andererseits, Ihr unerschlossenes Potential mit Gelassenheit, Konsequenz und Ausdauer zu entdecken und sukzessiv zum Einsatz zu bringen.
Das nennen wir natürliches Wachstum. Die Entdeckungsreise zu sich selbst beginnt in dem Augenblick, angenehm und aufbauend zu werden, indem Sie sich entschließen, das Prinzip der Selbstannahme wirken zu lassen. Im selben Maß, wie es Ihnen gelingt, sich selbst zu akzeptieren, steigt Ihre Akzeptanzfähigkeit anderen gegenüber. Und das kommt zurück. Ihr Umfeld beginnt Sie mehr und mehr so zu nehmen, wie Sie sind. Ein reflektiver Prozess.
Ein Winner-Team ist ein Team mit ausgeprägten Individuen, aus eigenem Willen zusammengekommen, um ein Stück Weges gemeinsam zu gehen und in diesem Sinne gemeinsam zu handeln. Solche Teams muß man nicht motivieren. Sie sind es.
Selbstverantwortung steht über Fremdverantwortung
Über die Selbstannahme, die Selbstakzeptanz, kommen wir zur Selbstverantwortung. So baut eines auf dem anderen auf. Nur wer akzeptieren kann, was in seinem Kopf und seinem Herzen vorkommt, was sein Wollen, Wünschen und Streben ausmacht, was seine Hoffnungen, Befürchtungen, Haltungen und Annahmen, seine Werte, Glaubenssätze und Ablehnungen, seine einzigartige Wahrnehmung für ihn bedeuten und all dies zunächst einmal zulässt und annimmt, nur der kann all dies auch selber verantworten.
Selbstverantwortung heißt, die eigene Wirklichkeit erkennen und verantworten. Die Wirklichkeiten anderer “darf” man auch erkennen, kann sie aber nicht verantworten. Das eigene Tun und Lassen verantworten, das ist Selbstverantwortung. Ja, sogar das eigene Denken und Fühlen. Auch das Fühlen. Aber nur sich selbst gegenüber und ohne Verpflichtung, die eigenen Gefühle anderen gegenüber begründen zu müssen. Verantworten ja, Begründen nein. In der partnerschaftlichen Beziehung gehört es zum Auseinandersetzungs-Ritual, sich gegenseitig Begründungen für die gezeigten, nicht gezeigten, geäußerten oder nicht geäußerten Gefühle abzuverlangen: “Wie kannst du denn bei solch einer Nichtigkeit derart beleidigt sein”. “Du Mimose”, setzen wir in Gedanken hinzu. Sie verstehen, was gemeint ist.
Winner-Teams sind Teams, die ihre einzigartigen Individual-Wirklichkeiten zu einer gemeinsamen Wirklichkeit “committen” können, weil sie diese voneinander kennen und akzeptieren. Ihre gemeinsame Wirklichkeit, die sie permanent fortschreiben, kritisch reflektieren und anderen Gruppen gegenüber transparent machen und transparent halten.
Anerkennung birgt mehr Verbesserungspotenzial als Kritik
Es gibt einen ganzen Kulturkreis, der bei Anerkennung potenziell defizitär ist: den unseren. Unsere westliche Industriekultur präferiert die Anerkennung der Leistung und vernachlässigt die Anerkennung der Person. Das hatte und hat prekäre Folgen. Wenn Anerkennung immer nur zur Leistung fließt, fallen viele von uns früher oder später in ein schwarzes Loch. Spätestens dann, wenn sie aus dem Leistungssystem herausfallen, z.B. bei Krankheit, Rente oder Arbeitslosigkeit. Natürlich haben die meisten Arbeitslosen genug zu essen, Kleidung und ein Dach über dem Kopf. Aber weil sie keine Leistung mehr erbringen können, bekommen sie auch keine Anerkennung mehr. Wäre die Anerkennung zur Person geflossen, wäre das Anerkennungsdefizit weit geringer oder gar nicht vorhanden.
Im Streitberg-Prozess fließt die Anerkennung zur Person. Und das baut auf. Nachhaltig. Und bringt Leistung. Kritik verletzt fast immer. Oft besonders dann, wenn sie von einem geliebten Menschen kommt, der vielleicht auch noch recht hat. Und die sogenannte konstruktive Kritik ist eine Kunst, die nur ganz wenige können.
Worauf wollen Sie Ihre Aufmerksamkeit richten? Auf die positiven oder auf die negativen Aspekte Ihres Gegenübers. Das, worauf Sie Ihre Aufmerksamkeit richten, genau das wird sich verstärken. Sie entscheiden, was es sein wird.
Ein Winner-Team hat gelernt, sein volles Potential zu erschließen, indem es die positiven Eigenschaften seiner Team-Mitglieder durch gegenseitige Anerkennung bündelt und verstärkt.
Vertrauen benötigt weniger Zeit, Energie und Aufwand als Kontrolle
Kontrolle ist einer der gierigsten Zeitfresser. Die Verschwendung von Zeit durch Kontrolle ist gigantisch. Manche Führungskraft verbraucht 80 Prozent und mehr ihrer Zeit für Kontrolle. Die meisten wissen das wohl, wissen aber nicht, wie sie das abstellen können. Eine hervorragende Möglichkeit, den Kontrollaufwand zu verringern, ist Vertrauen.
Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern, Nachgeordneten, Untergebenen, Partnern einfach. Vertrauen Sie auf die Selbstverantwortlichkeit Ihrer Leute und schaffen Sie die Voraussetzungen dafür. Gegenseitige Akzeptanz, Selbstakzeptanz und Anerkennung der Person, nicht nur deren Leistung, haben wir als Grundlagen und Nährboden für Selbstverantwortung bereits genannt. Jetzt fügen wir Vertrauen hinzu.
Vertrauen als Vorschussvertrauen. Vertrauen ist eine Investition und macht aus Mitarbeitern “Anlagevermögen”. Natürlich ist Vertrauen als Investition verstanden risikobehaftet wie jede Investition! Sie brauchen “Mut zum Vertrauen”. (Campus ‘96)
Woran erkennt man eigentlich eine Vertrauenskultur? Nun, die Fehlerquote ist auf einem Minimalstand. Weil keiner seine Fehler verstecken muss, sind die Fehlerquellen natürlich leicht aufzuspüren. Die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit sind auf einem Maximalstand, weil die Energie nicht mehr in falsch geführten oder unter der Decke oder gar nicht geführten Auseinandersetzungen verschwindet. Jeder kann sich voll und ganz seinen Aufgaben zuwenden. Die Verbesserungsvorschläge sind um ein Vielfaches angewachsen und qualitativ besser geworden. Die Identifikation mit dem Unternehmen nimmt zu. Der KVP, der “kontinuierliche Verbesserungsprozess”, überhaupt alle Verbesserungs- und Veränderungs-prozesse werden vital und lustvoll vorangetrieben. Und die Treiber kommen nicht aus der Hierarchie, sondern aus den Teams.
Winner-Teams muss man nicht treiben. Die Teams treiben sich selbst. Von dem Moment an, in dem die Entscheidung in einem Team gefallen ist, Vertrauen über Kontrolle zu stellen, wird ein Team zum Winner-Team. Aus einer Mißtrauens- wird eine Vertrauenskultur. Und die nötige Kontrolle übernimmt das Team selbst. Aus freien Stücken. Aus Selbstverantwortung.
Auseinandersetzungen zu führen ist förderlich
Der Weg vom Gegeneinander zum Miteinander führt durch die Auseinandersetzung hindurch und nicht an der Auseinandersetzung vorbei. Im Streitberg-Prozess lernt eine Gruppe Auseinandersetzungen zu führen, ohne einander zu beschädigen. Offen, konkret und direkt. All die Vermeidungsstrategien, die wir von klein auf eingeübt haben, um gar nicht erst in Auseinandersetzungen zu geraten, schaffen natürlich nicht die idealen Voraussetzungen, um Auseinandersetzungs-Profi zu werden. In der Regel lassen wir viel zu viele “Kleinigkeiten” zusammen kommen, bevor wir bereit sind, uns auf eine Auseinandersetzung einzulassen. Wobei “bereit” im Sinne von “Bereitschaft” gerade dann sicher nicht der Fall ist. Was geschieht ist, dass es uns “passiert”, dass wir irgendwie hineinrutschen, – krachen, – stolpern, – fallen. Wie auch immer. Alle Auseinandersetzungsflüchter und -vermeider kennen das.
Ganz anders die Auseinandersetzungssucher, die Schärfe in der Auseinandersetzung lieben, die bei jeder Kleinigkeit das Schwert ziehen müssen.
Beide Typen und alle die dazwischen liegen können lernen, darüber zu reden. Auseinandersetzungen angstfrei, vertrauensvoll, sich selbst und das Gegenüber akzeptierend, respektierend, mit einem Wort “selbstverantwortlich” zu führen, schafft positive Bindung. Eine Gruppe wächst “geradlinig” zusammen.
Die Auseinandersetzung permanent geführt, bekommt etwas Sportives, Gelassenes. Am Ende sogar etwas Heiteres, Humoriges und Honoriges.
Winner-Teams sind Teams, die gelernt haben, Auseinandersetzungsflüchter und Auseinandersetzungssucher durch Akzeptanz zu integrieren, die gelernt haben, Auseinandersetzungen permanent und kompetent zu führen.
Emotionale Intelligenz ist meist kraftvoller als rationale
Evolutionär und uns als Primaten gesehen, sind wir emotionale Wesen mit der mehr oder weniger ausgeprägten Fähigkeit zu Rationalität. Tatsächlich ist emotionale Intelligenz meist kraftvoller als rationale.
Würde die Rationalität immer und überall regieren, auf wie vieles müssten wir verzichten.
Es geht also eher darum, von unseren Emotionen nicht beherrscht, herumgebeutelt und gegängelt zu werden. Das funktioniert aber nur dann, wenn wir lernen, unsere Emotionen zunächst einmal zuzulassen. Emotionen zu unterdrücken bedeutet, diesen Emotionen Energie zuzuführen. Genau das wollen wir natürlich nicht. Was wir wollen ist, dass negative Emotionen ihre Energie entladen. Rechtzeitig, bewusst und dadurch dosier- und reflektierbar und positive Emotionen ihre Energie in die Gruppe einbringen. Kommt dann die Vernunft als rationaler Regler oder Vermittler noch hinzu, entsteht das, was man emotionale Intelligenz nennt.
Auch das lernt eine Gruppe im Streitberg-Prozess, den Umgang mit Emotionen. Ohne, dass wir diese ständig “ausleben”, “auf der Zunge tragen” oder sonst wie präsentieren müssen. Und vor allem, ohne die Emotionen begründen zu müssen oder bewertet zu bekommen. Wir reden darüber dann, wenn es ansteht. Offen, konkret, direkt.
Wir psychologisieren nicht, empfehlen nicht. Aber wir reflektieren, nehmen Anteil, fühlen mit, begleiten, schützen, unterstützen, hören zu. Und behalten, was wir voneinander sehen und erfahren in der Gruppe. So entstehen geschützte Räume, in denen das Vertrauen und Zutrauen weiter wachsen kann.
Ein Winner-Team ist ein Team, das gelernt hat, die Emotionen seiner Mitglieder zuzulassen, an- und ernst zu nehmen und dabei den persönlichen Intimraum, den psychischen Freiraum der Individuen zu respektieren.
Ein Winner-Team ist ein Team, das sein Potenzial an emotionaler Intelligenz erkennt, fördert und freisetzt.
Missverständnisse sind häufiger Konfliktursache als Böswilligkeit
90% aller Konflikte haben als Ursache ein Mißverständnis. Viele Konflikte in Unternehmen, Organisationen oder überall dort, wo Menschen gemeinsam handeln, sind Stellvertreter-Kriege. Nehmen wir einfach das Beispiel des Außendienstleiters und des Innendienstleiters, die in vielen Fällen ernsthafte Konflikte haben.
Dass sie von der Struktur her meist konfliktär aufgestellt sind, haben die beiden nicht zu verantworten. Dass sie diesen Interessenkonflikt von der Sachebene, aber früher oder später auf die persönliche Ebene ziehen, verantworten sie schon. Jeder für sich selbst. Beide arbeiten für das Wohl desselben Ganzen. Und das kann nur das Unternehmen in seiner Gesamtheit sein und nicht einzelne Abteilungen. Beide sollten also zumindest gemeinsame übergeordnete Ziele haben.
Irgendwann hat es begonnen, höchstwahrscheinlich mit einem Missverständnis, einer Kleinigkeit. Man hat nicht darüber geredet und es hat sich wiederholt. Man geht aber erst dann in die Auseinandersetzung, wenn die Emotionen da sind. Auch das wiederholt sich. Der Konflikt verschärft sich, hat sich längst auf beide Teams übertragen. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis Böswilligkeit ins Spiel kommt.
Böswilligkeit steht sehr selten am Anfang eines Konfliktes, meist ist es “nur” ein Missverständnis. Ein Missverständnis, über das man nie gesprochen hat, das nie aufgeklärt wurde, weil man Absicht oder gar Böswilligkeit von vornherein unterstellte.
Böswilligkeit kostet Kraft. Beide Parteien und das Ganze, für dessen Wohl und Wachstum beide angetreten sind, verlieren Energie. Viel Energie. Was können Sie tun? Wenn Sie jedem Konflikt erst mal ein mögliches Missverständnis unterstellen, haben Sie die Chance, dieses aufzuklären, bevor Böswilligkeit ins Spiel kommt.
Winner-Teams geben Missverständnissen keine Chance durch permanente Reflexion z. B. “Was hast du gesagt bzw. gemeint?”, “Was hab ich verstanden?”. Winner-Teams klären frühzeitig, was tatsächlich gemeint wurde und halten nicht automatisch das für richtig, von dem man glaubt, das es gemeint wurde.
Ein emotionales Commitment macht ein rationales erst tragfähig
Viele Strategien werden, kaum sind sie erarbeitet und verabschiedet, schon wieder hinterfragt, neu interpretiert und am Ende, noch bevor die Umsetzung so richtig angefangen hat, zerredet. Und das, obwohl mit einem Commitment “da haben wir uns alle commitet” gestartet wurde. Im Streitberg-Prozess unterscheiden wir zwischen einem emotionalen und einem rationalen Commitment. Das emotionale brauchen wir zuerst. Und das entsteht auf der Gefühlsebene.
Wenn sich in einer Gruppe, einem Team, das gemeinsam handelt oder gemeinsam handeln sollte, durch permanente Reflexion positive Bindung entwickelt hat, wenn die Gruppe auf diese Weise aus freien Stücken zusammengewachsen ist, dann hat sie dieses so überaus wichtige und wertvolle emotionale Commitment erreicht.
Jedes Team-Mitglied hat seinen Platz in der Gruppe gefunden, wird als die oder der akzeptiert, die sie oder er ist und lebt und arbeitet in einem geschützten Raum, in einem angstfreien vertrauensvollen Klima. Klingt irgendwie nach Utopie, zugegeben. Aber im Grunde genommen ist es ganz einfach. Im Streitberg-Prozess erleben wir das mit jeder Gruppe.
Irgendwann, sei es im dritten oder erst im neunten Monat, auch das hat es schon gegeben, schauen sich die Teammitglieder an, als hätten sie sich das erste Mal so richtig wahrgenommen. Vielleicht ist das auch so. Und dann kommen diese Aussagen: “Ich hätte nie gedacht, dass es so einfach geht”, “So wie wir jetzt unterwegs sind, schlägt uns keiner”, “Unsere Ziele schienen mir anfangs völlig überzogen, jetzt würde ich gerne die Latte noch höher legen”. Einverstanden. Hat ein Team diesen Punkt erreicht, ist es zum Winner-Team geworden.
Ein Winner-Team legt sich selbst die Latte höher. Aus Lust an der Leistung. Ein Winner-Team schöpft seine Kraft aus einem belastbaren emotionalen Commitment und baut darauf sein rationales auf.
Lernen durch Neugier ist effektiver als Lernen durch Druck
Eigentlich lehren und lernen wir immer noch mit oder durch Druck. Das heißt, wir lernen und lehren eher schlecht als recht. Zumindest mühevoll, angestrengt, zensiert, oft bestraft, selten belohnt. Mit wenig Anerkennung und viel Kritik. Mit Druck eben. Viele Erwachsene schleppen Lernbarrieren aus ihrer Kindheit noch heute mit sich herum. Schon in der Schule wird uns die Neugier, der Haupttrieb der Kindheit, eher ausgetrieben als bedient, gefördert oder belohnt. Dabei ließe sich der Neugiertrieb so leicht zum Lernen nutzen. Man müsste nur den Lehrstoff so aufbereiten, dass die Kinder sich diesen aus reiner Neugier aneignen. Tatsächlich haben wir schon Lehrer kennen gelernt, die das so machen, bei Montessori zum Beispiel.
Und im Streitberg-Prozess machen wir das auch so. Wir schicken eine Gruppe, die gemeinsam handelt und ihr gemeinsames Handeln verbessern will, auf eine einjährige Entdeckungsreise. Zu ihrem kreativen Potential, zum Potential ihrer Mitglieder, zu Methoden und Werkzeugen und zu den Prinzipien des gemeinsamen Handelns. Jede Gruppe entdeckt alles. Jede auf Ihre Weise.
